למה מנהלי שיווק עוזבים סטארטאפים

מנהלי שיווק עוזבים בדרך כלל סטארטאפים שנבנו על מעשי הגבורה של אדם אחד, במקום על מערכת שתחזיק מעמד גם אחריו.

כשאיש השיווק של יזם שאני עובד איתו עוזב תוך שנה, רק לעיתים רחוקות הטעות היא בבחירת האדם. אני בודק קודם את המבנה, ורק אחר כך את מי שנבחר לתפקיד.

הפערים מתגלים אחרי שלושה עד שישה חודשים, כשההתלהבות של ההתחלה דועכת. בשלב הזה היזם כבר מחפש מחליף.

השאלה שאני שואל היא מה איש השיווק הקודם סחב לבד. לפעמים החברה נבנתה בשקט סביב אדם אחד, בלי שמישהו החליט על זה.

סטארטאפים מתגמלים את מי שמזיז מספרים ברבעון הזה, ובשלב מוקדם זה בדרך כלל אדם אחד שמאלתר. זה עובד לזמן מה. אחר כך התוצאה נראית כמו מנוע שיווק, כשבפועל זה ספרינט שאף אחד אחר לא יכול לשחזר.

הניצחון המוקדם נשען על אדם אחד, ולאדם אחד נגמר הכוח

קל לראות ברצף של ניצחונות מוקדמים הוכחה שהשיווק עובד. אני רואה בזה אדם אחד שסוחב את כל המשקל לבד. David Howland, CMO ב-Earnix, מנהל שיווק בחברת B2B SaaS כבר בפעם השלישית, והוא עזב פעם עבודה בדיוק בגלל זה.

Howland קורא לזה מנטליות של גיבור, וכנראה שפגשתם כזה בעצמכם: גיבור במכירות, גיבור בשיווק.

אני מזהה את זה כבר ברבעון אחד של תוצאות. Howland לא מייפה את זה: "כל הפעילות היא אדם אחד שמזיז את המספרים דרך פולחן אישיות, וזה לא מחזיק מעמד."

למה קיצורי דרך ותרגילי גרילה מבריחים מנהלי שיווק

Howland לא עזב בגלל רבעון גרוע. "עזבתי פעם תפקיד כי היה יותר מדי דגש על קיצורי דרך ועל פעילויות גרילה," הוא סיפר לי. גרילה, בהקשר הזה, פירושה תרגילים זולים ומאולתרים שתופסים תשומת לב.

כשכל התוכנית בנויה על תרגילים, היא תלויה באדם אחד.

אנשים עוזבים.

מתי גיבור אחד מספיק, ומתי הוא סימן אזהרה

מבנה שנשען על גיבור הוא לא תמיד טעות. בשלב הכי מוקדם, לפני שיש פעולה שיווקית שחוזרת על עצמה ואפשר לבנות סביבה מערכת, אדם אחד שסוחב את השיווק הוא המערכת. רק אחר כך הוא הופך לסימן אזהרה.

המבנה הזה הופך לסיבה שמנהל שיווק רציני עוזב, ברגע שהחברה כבר הייתה אמורה לגדול מעבר לשלב הזה. Howland מנסח את זה כשאלה של גודל: חמישה מיליון, עשרים או חמישים. התשובה קובעת איך השיווק צריך להיראות.

אף אחד לא סיכם אם המטרה היא צמיחה או אקזיט

כשמנהל שיווק נראה כמו מישהו שנכשל, אני בודק איזה תפקיד הוא חשב שקיבל. Howland לקח בעבר תפקידים שנועדו להגדיל הכנסות ותפקידים שנועדו להכין את החברה למכירה למשקיעים חדשים. אלה שתי הוראות הפוכות, ולרוב לא רואים איזו מהן בתוקף.

ישבתי פעם עם יזם ועם מנהל שיווק חדש ששניהם הנהנו לאותו משפט, וכל אחד התכוון לתוכנית אחרת. Howland מסכם את המלכודת במשפט אחד: "אפשר להגיד משהו, אפשר לשמוע משהו, וזה לא אומר שיש הסכמה."

הפער נשאר סמוי כל עוד הניצחונות המוקדמים ממשיכים לזרום. ואז היזם דורש תוצאות של מנדט שאף אחד לא בחר בו.

אני הייתי מתעקש על החלטה במילים ברורות עוד לפני שיוצאת הצעת העבודה, ולא אחרי שהרבעון הראשון מפספס את היעד.

המטרה של השנתיים הקרובות היא צמיחה או מכירת החברה? אני שואל כי תשובה כנה משנה את מה שמנהל השיווק יימדד עליו. כשאף אחד לא אומר את זה בקול, ככה נראית קדנציה של מנהל שיווק טוב שנגמרת בשקט.

המנדט שקבעתם באפריל כבר לא בתוקף במאי

תיאום ציפיות הוא לא מסמך שחותמים עליו פעם אחת. הוא זז. יזמים שסגרו אותו בפגישה אחת מגלים שהוא השתנה בלי שאף אחד שינה אותו.

סדר העדיפויות של המנכ״ל באחד באפריל הוא לא סדר העדיפויות בשני במאי. הלחץ על המנכ״ל הזה כל הזמן משתנה, ואנשי שיווק שמפסיקים לשאול מאבדים את החוט.

הפתרון לא זוהר, ואני הייתי מאמץ אותו כמו שהוא. תקבעו את השיחה הקשה ביומן, בעונת התקציב. ובכל רבעון תבדקו אם היעד שסיכמתם הוא עדיין היעד.

תקציב גדול יותר לא יפתור את זה, זו שאלה של אסטרטגיה

כשזה מתחיל להשתבש, יזמים מחפשים את הפתרון בתקציב. לדעתי הוא לא שם. Howland ניהל שיווק בחברה של ארבעה מיליון דולר ובחברה של ארבעה מיליארד דולר, ואומר שבשתיהן התקציב תמיד לחוץ.

"אני לא חושב שזו שאלה של תקציב. זו שאלה של אסטרטגיה," כך הוא ניסח את זה. מה שצריך לעשות הוא להחליט איפה הכסף שכבר יש לכם ישפיע הכי הרבה.

מנהל השיווק הבא יורש מערכת ששווה להישאר בשבילה

יזמים שבונים אפילו מערכת קטנה משאירים למנהל השיווק הבא יותר מדף ריק וגלימת גיבור. כדי להתחיל מספיק תהליך אחד שחוזר על עצמו ושגם מישהו אחר יכול להפעיל.

הניצחונות נעשים פחות דרמטיים ויותר בני קיימא. השיחה שפעם הגיעה בצורת מכתב התפטרות מתחילה עכשיו חודשים קודם, סביב מספר ששני הצדדים הסכימו עליו, כשעוד אפשר לתקן.