איך בונים אמון מול לקוחות אנטרפרייז בשוק חדש

בשוק שעוד לא שמע עליכם, את האמון של קונה אנטרפרייז משיגים ספקן אחרי ספקן. הקמפיין שבניתם כדי שהשוק הזה יכיר אתכם מטפל בבעיה הלא נכונה.

היזמים שאני עובד איתם מתייחסים למדינה חדשה כאל בעיית מודעות. הם קונים חשיפה מול לקוחות שכבר מכירים את התחום. אבל הלקוחות האלה שוקלים משהו אחר.

הם שואלים את עצמם אם הם רוצים להיות מי שהימר על ספק זר ולא מוכר. כשזאת השאלה, גודל תקציב ההשקה כבר לא משנה.

סטארטאפ שכבר הוכיח את עצמו בשוק הבית בוחר שוק חדש. הוא שופך את תקציב ההשקה על פרסום מקומי, אירוע השקה וביתן בכנס של התעשייה. כמה חודשים אחר כך, כל עסקה היא פגישה מנומסת שלא מובילה לשום מקום, ואף אחד לא יודע להגיד מה עצר את הלקוחות.

הסטארטאפ הלא מוכר שלקח את שני השמות הגדולים בשוק

דור אליגולא הוא מייסד שותף וסמנכ״ל פיתוח עסקי ב-Bridgewise, שמוכרת תוכנת ניתוח השקעות למוסדות פיננסיים. אני רוצה להראות איך הוא הכניס אותה ליפן, שוק שרוב הסטארטאפים הישראליים דוחים לשלב מאוחר. Bridgewise כבר מיצתה את השוק בישראל, והייתה צריכה מדינה חדשה כדי להמשיך לצמוח.

Project Where To: איך הנתונים הובילו ליפן

את החיפוש אחרי המדינה הבאה הוביל צוות השיווק. הם קראו לפרויקט Project Where To. הנתונים הצביעו על מקום שכמעט אף אחד לא ציפה לו: יפן.

הסיבות היו דמוגרפיות ורגולטוריות. אוכלוסייה מזדקנת העבירה הון לדור הבא. רפורמת מס משכה לשוק ההון חוסכים מהשורה. הריבית ביפן הייתה נמוכה בהרבה מאשר בשאר העולם המפותח.

השילוב הזה משכנע אותי. כשאליגולא הציג את המחקר לאנשים סביבו, ספקן אחד, שאפילו לא היה משקיע, אמר לו שמעולם לא ראה סטארטאפ שמצליח ביפן. אני מעדיף שיזם יסמוך על הקריטריונים שקבע לעצמו ולא על תחושת בטן של אדם זר, וזה מה ש-Bridgewise עשתה.

הם הלכו על זה בכל זאת.

שני המוסדות הגדולים ביפן שהפכו ללקוחות

היום שניים מהמוסדות הגדולים ביפן הם לקוחות של החברה: הבורסה היפנית ו-Rakuten Securities. אף אחד מהם לא היה יעד קל לסטארטאפ זר בשלב מוקדם.

"זה לא היה בדיוק הימור," אמר לי אליגולא, "אבל זה היה סיכון שהיינו חייבים לקחת, סיכון מחושב." מה שחשוב הוא איך נסגרו שתי העסקאות האלה, כי לא ההשקה סגרה אותן.

השאלה הראשונה של קונה אנטרפרייז היא מי יואשם אם זה ייכשל

מהניסיון שלי, הסיבה שעסקאות אנטרפרייז נתקעות היא לא הפיץ׳. בתחום שיש בו שחקנית ותיקה ומבוססת, המהלך הבטוח הוא לבחור בה. אף אחד לא מפוטר בגלל שקנה מהשחקנית המובילה בשוק. הימור על סטארטאפ לא מוכר הוא החלטה שהקונה יצטרך להצדיק אם היא תיכשל.

לכן העסקאות שנתקעות הן בדרך כלל דווקא אלה שבהן הקונה כבר מבין אתכם מצוין. להסביר מה אתם עושים במשפט אחד ברור זה תנאי סף, אבל לא זה מה שחסר כאן.

קמפיין יכול לגרום ליותר אנשים בשוק להכיר את השם שלכם. הוא לא יכול לשכנע מנהל מודאג שתענו לטלפון גם בעוד שנתיים. והוא לא יכול להבטיח לו שבארגון לא יצביעו עליו כעל מי שהימר על הספק הלא נכון. ביטחון כזה בונים רק בקשר אישי, מנהל אחרי מנהל.

כשהם כבר מכירים אתכם והעסקה עדיין תקועה, שבו איתם ערב שלם

את העסקאות עם שני המוסדות היפניים סגרו בסוף כמה ארוחות ערב, שצוות השיווק מימן ועזר לארגן. כל אחת הייתה קטנה: עשרה אנשים סביב שולחן, שלוש או ארבע שעות, אוכלים ושותים ביחד.

אליגולא ערך שתיים או שלוש כאלה למנהלים בשוק היפני. הן נמשכו שעות, וזה היה כל העניין. אני הייתי שם כאן את תקציב ההשקה עוד לפני שהייתי קונה מודעה אחת.

"כשיש 10 אנשים סביב השולחן, אוכלים ושותים ביחד, אפשר להרגיש שהצד השני כאן בשביל תהליך, לא רק כדי לסגור עסקה וללכת." אז תארחו ארוחת ערב ארוכה אחת למקבלי ההחלטות. בעיניי ערב כזה פועל כמו אחריות נדיבה: ההתחייבות עצמה משכנעת את הלקוח.

הארוחה משתלמת רק כשאתם יודעים מי חותם

ארוחה כזאת שווה את הכסף רק אם אתם יכולים לנקוב בשמות של מי שחותם ולהביא אותם לשולחן. אם אתם עדיין מנחשים מי הקונה, או מצליחים להביא רק את האנליסטים ששלחו לסנן אתכם, אני הייתי משאיר את הכסף בכיס. שלוש שעות כאלה בונות אמון אצל מישהו שאין לו סמכות לחתום.

מה מרוויחים מערב שלם סביב אותו שולחן

יזמים שמבינים את זה מפסיקים לספור כמה אנשים בשוק החדש שמעו על החברה, ומתחילים לספור עם כמה מקבלי החלטות ישבו ערב שלם.

שני המוסדות בטוקיו חתמו כי אנשי Bridgewise ישבו איתם סביב השולחן מספיק זמן כדי להפסיק להיות זרים. את זה לא קונים בתקציב השקה, גדול ככל שיהיה.